Design Thinking ist bei mir kein Workshopformat, sondern die Reihenfolge, in der ich arbeite: erst verstehen, dann entwerfen, dann erfahrbar machen. Die Methode taugt für Vorhaben, bei denen das spätere Ergebnis noch nicht feststeht. Steht es fest, ist sie überflüssig.
Wie ein Vorhaben abläuft
Am Anfang steht Research. Ich erhebe Daten über die Zielgruppe oder verarbeite die, die bereits vorliegen. Daraus entsteht ein erster Konzeptvorschlag und daraus möglichst früh ein Prototyp, der sich bedienen lässt. Mit ihm gehe ich zu den Nutzenden, sammle Feedback und baue um. Das braucht mehrere Schleifen, nicht eine.
Danach wird der Prototyp grundlegend erneuert und mit mehr Personen getestet. Parallel prüfe ich Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit: Was sich bauen und was sich später betreiben lässt, entscheidet mit. Erst dann geht ein Vorhaben in die Umsetzung.
Was dabei herauskommt
Zuletzt in einem kommunalen Vorhaben: Am Ende stand etwas deutlich Einfacheres als das, womit wir angefangen hatten. Das ist das häufigste Ergebnis. Wer früh mit Nutzenden spricht, streicht Funktionen, statt sie zu bauen. Der Gewinn liegt seltener in der zusätzlichen Idee als in dem, was sich als entbehrlich herausstellt.
Wann ich davon abrate
Wenn schon feststeht, wie das Ergebnis aussehen soll. Dann ist der offene Prozess ein Umweg, und alle Beteiligten merken es.
Wenn die Organisation offene Prozesse nicht mitträgt. Es genügt nicht, dass die Projektleitung einverstanden ist. Wo Nutzerfeedback nicht eingebracht werden darf oder nicht ernst genommen wird, entsteht ein Verfahren ohne Wirkung.
Wenn Termin und Umfang vorab festgezurrt sind. Die Methode lässt sich takten, sie liefert zum Stichtag. Sie verlangt aber, dass zwischendurch etwas verworfen werden darf.
In allen drei Fällen ist die Voraussetzung dieselbe: Bereitschaft, mit Unsicherheit zu arbeiten und dazuzulernen. Das ist keine Randbedingung, sondern die Bedingung, unter der die Methode überhaupt etwas leistet.